Business Case — Grundgerüst
Zahlen durch eigene ersetzen, Annahmen offen ausweisen.
1. Management Summary
Zuletzt schreiben.
- Empfehlung: [Variante]
- Investition: [CHF]
- Jährlicher Nutzen ab Jahr [x]: [CHF]
- Amortisation: [Jahre]
2. Ausgangslage und Ziele
- Problem: [Beschreibung mit Zahlen]
- Ziel 1: [Kennzahl] von [Ist] auf [Soll] bis [Datum]
- Ziel 2: [ … ]
3. Risiken und Annahmen
- Annahme 1: [z. B. 2 h Berichtsaufwand pro PL und Woche eingespart]
- Risiko 1: [Beschreibung, Auswirkung, Massnahme]
4. Variantenvergleich
| Variante | Einmalkosten | Laufende Kosten/Jahr | Nutzen/Jahr | Amortisation |
|---|---|---|---|---|
| Nullvariante | CHF 0 | [CHF] | — | — |
| Variante A | [CHF] | [CHF] | [CHF] | [Jahre] |
| Variante B | [CHF] | [CHF] | [CHF] | [Jahre] |
Ausdrücke in eckigen Klammern sind Platzhalter. Die Vorlage ist bewusst als Text gehalten, damit sie sich in jedes Werkzeug einfügen lässt — Word, Confluence, Notion oder ein Projektwerkzeug.
Ein Business Case begründet ein Vorhaben wirtschaftlich. Er beschreibt Ausgangslage und Ziele, vergleicht Lösungsvarianten mit der Nullvariante, beziffert Nutzen und Kosten über den Lebenszyklus, benennt Risiken und schliesst mit einer Empfehlung. Glaubwürdig wird er durch konservative, belegte Annahmen und eine klare Trennung von messbarem und qualitativem Nutzen.
Wofür ein Business Case gebraucht wird
Der Business Case liefert die wirtschaftliche Begründung für eine Investition. Er entsteht vor der Freigabe eines Vorhabens — in HERMES typischerweise in der Initialisierung als Teil der Entscheidungsgrundlage — und wird im Projektverlauf an Meilensteinen überprüft: Stimmt die Rechnung noch, wenn sich Kosten oder Nutzen verändert haben? Damit ist er nicht nur ein Antragsdokument, sondern ein Steuerungsinstrument.
Der Aufbau
Die Vorlage unten folgt einer bewährten Reihenfolge: vom Problem über die Alternativen zur Empfehlung. Die Management Summary steht am Anfang, wird aber zuletzt geschrieben — sie ist oft der einzige Teil, den Entscheidungsträger vollständig lesen.
Die Nullvariante ist Pflicht
Jeder Business Case vergleicht mit der Frage, was ohne das Vorhaben passiert. Die Nullvariante ist selten «alles bleibt gleich»: Veraltete Systeme verursachen steigende Wartungskosten, manuelle Prozesse binden wachsende Kapazität, regulatorische Anforderungen erzwingen irgendwann Anpassungen. Erst im Vergleich mit dieser realistischen Nullvariante wird der tatsächliche Mehrwert sichtbar.
Beispielrechnung
Angenommen, eine Organisation mit 40 Projektbeteiligten prüft die Einführung eines Projektwerkzeugs. Die Zahlen sind illustrativ und müssen durch eigene ersetzt werden.
| Position | Jahr 0 | Jahr 1 | Jahr 2 | Jahr 3 |
|---|---|---|---|---|
| Einführung (intern, extern) | CHF 30'000 | — | — | — |
| Lizenzen | — | CHF 12'000 | CHF 12'000 | CHF 12'000 |
| Eingesparte Aufbereitung von Berichten | — | CHF 18'000 | CHF 24'000 | CHF 24'000 |
| Vermiedene Terminverzüge (konservativ) | — | CHF 5'000 | CHF 10'000 | CHF 10'000 |
| Saldo kumuliert | – CHF 30'000 | – CHF 19'000 | CHF 3'000 | CHF 25'000 |
In diesem Beispiel amortisiert sich das Vorhaben im zweiten Jahr. Die Einsparungen beruhen auf Annahmen — etwa zwei Stunden weniger Berichtsaufwand pro Projektleitung und Woche —, die im Business Case offen ausgewiesen werden müssen.
Rechnen Sie konservativ und machen Sie Annahmen transparent. Ein Business Case, der knapp positiv ist und nachvollziehbare Annahmen hat, überzeugt mehr als einer mit spektakulären Zahlen, die niemand prüfen kann.
Nutzen richtig darstellen
- Messbarer Nutzen: eingesparte Stunden, geringere Fehlerkosten, vermiedene Lizenzen, zusätzliche Erträge.
- Qualitativer Nutzen: bessere Übersicht, höhere Zufriedenheit, geringeres Compliance-Risiko — beschreiben, aber nicht in Franken umrechnen, wenn es keine belastbare Grundlage gibt.
- Zeitpunkt: Nutzen setzt meist verzögert ein, Kosten sofort. Die Rechnung muss das abbilden.
Business Case im Projektverlauf
Ein Business Case, der nach der Freigabe nie wieder geöffnet wird, verschenkt seinen grössten Wert. An jedem Meilenstein sollte kurz geprüft werden, ob Kosten, Nutzen und Risiken sich wesentlich verändert haben. Hat sich die Rechnung umgedreht, ist das ein legitimer Anlass, das Vorhaben anzupassen oder zu stoppen — genau dafür sind Meilenstein-Entscheide gedacht.
Häufige Schwächen
- Keine oder eine unrealistische Nullvariante.
- Nur Einmalkosten, keine laufenden Kosten.
- Nutzen ohne nachvollziehbare Annahmen.
- Keine Aussage zu Risiken und Sensitivität.
Business Case
Übernehmen Sie die Struktur nach Word, Confluence oder Ihr Projektwerkzeug. Streichen Sie, was Sie nicht brauchen — eine Vorlage, die unverändert übernommen wird, erzeugt Felder, die niemand füllt und die spätestens beim zweiten Projekt leer bleiben.
- 01
Management Summary
Empfehlung, Investition, erwarteter Nutzen und Amortisation auf einer halben Seite.
Zuletzt schreiben, zuerst platzieren.
- 02
Ausgangslage und Problem
Welche Situation macht das Vorhaben nötig? Mit Zahlen, wo möglich.
- 03
Ziele
Messbare Zielgrössen mit Ausgangs- und Zielwert.
- 04
Varianten
Mindestens zwei Lösungsvarianten plus Nullvariante, je kurz beschrieben.
- 05
Nutzen
Quantifizierbarer Nutzen (Einsparungen, Mehrerträge, vermiedene Kosten) und qualitativer Nutzen getrennt.
- 06
Kosten
Einmalige Kosten und laufende Kosten über den Betrachtungszeitraum.
- 07
Wirtschaftlichkeit
Gegenüberstellung pro Variante, z. B. Amortisationsdauer oder Barwert.
- 08
Risiken und Annahmen
Wesentliche Risiken und die Annahmen, auf denen die Rechnung beruht.
- 09
Empfehlung
Welche Variante, unter welchen Voraussetzungen, mit welchen nächsten Schritten.
Häufige Fragen
- Was gehört in einen Business Case?
- Management Summary, Ausgangslage, Ziele, Varianten inklusive Nullvariante, Nutzen, Kosten über den Lebenszyklus, Wirtschaftlichkeit, Risiken und Annahmen sowie eine Empfehlung.
- Wie lang sollte ein Business Case sein?
- So kurz wie möglich. Für kleinere Vorhaben genügen wenige Seiten; entscheidend sind nachvollziehbare Zahlen und Annahmen.
- Wann wird der Business Case überprüft?
- An den Meilensteinen. Verändern sich Kosten oder Nutzen wesentlich, kann das eine Anpassung oder einen Abbruch rechtfertigen.