Projektkosten-Rechner
Teamgrösse, Dauer, Auslastung und Stundensatz ergeben in Echtzeit eine fundierte Kostenschätzung — inklusive Risikopuffer.
- Personenstunden
- 907 h
- Personalkosten
- CHF 127'008
- Sachkosten
- CHF 5'000
- Risikopuffer (15 %)
- CHF 19'801
Richtwert auf Basis Ihrer Annahmen (42 h/Woche als Vollzeit-Referenz). Für eine belastbare Kalkulation sollten Aufgaben einzeln geschätzt werden.
Wie eine Kostenschätzung entsteht
Der Rechner bildet den Bottom-up-Ansatz ab: Aufwände werden je Rolle geschätzt, mit Tagessätzen bewertet und um Sachkosten und Reserve ergänzt. Das ist die Methode, die nach vorliegender Detailplanung die genauesten Ergebnisse liefert — sie setzt aber voraus, dass die Zerlegung des Projekts vollständig ist.
Vor der Detailplanung sind andere Verfahren angemessener: der Vergleich mit abgeschlossenen ähnlichen Projekten oder eine Kennzahlenrechnung. Wer in der Initialisierungsphase bottom-up rechnet, erzeugt eine Scheingenauigkeit, die später als Zusage behandelt wird.
Genauigkeit hängt vom Kenntnisstand ab
Eine Kostenschätzung ist immer eine Bandbreite, nie ein Punktwert. In der Initialisierung sind Abweichungen von plus/minus fünfzig Prozent normal, nach dem Grobkonzept rund fünfundzwanzig bis dreissig, nach der Detailplanung zehn bis fünfzehn, nach der Vergabe etwa fünf. Diese Werte sind kein Zeichen mangelnder Sorgfalt, sondern Ausdruck des jeweiligen Wissensstands.
Liefern Sie deshalb immer die Bandbreite mit und benennen Sie den Kenntnisstand. «CHF 600'000 bis 900'000 auf Basis des Grobkonzepts» ist eine belastbare Aussage; «rund CHF 750'000» ist eine Zahl ohne Angabe zu ihrer Verlässlichkeit.
Was in Schätzungen regelmässig fehlt
Der grösste Einzelfehler ist der interne Personalaufwand. In vielen Organisationen gilt er als kostenlos, weil er kein Budget belastet — was zu Vergleichen zwischen Eigen- und Fremdleistung führt, die systematisch zugunsten der Eigenleistung ausfallen. Rechnen Sie interne Zeit mit einem realistischen Satz.
Ebenfalls häufig übersehen: Zeit für Abnahmen und Gremienentscheide, die in Organisationen mit Sitzungsrhythmus die Laufzeit verlängern; Schulung und Einführungsbegleitung, die am Ende anfallen, wenn das Budget knapp ist; Datenmigration und -bereinigung, deren Umfang vom vorher unbekannten Zustand der Altdaten abhängt; und bei ausschreibungspflichtigen Vorhaben der Aufwand für das Beschaffungsverfahren selbst.
Reserven ausweisen statt verstecken
Puffer in die Einzelschätzungen einzurechnen führt dazu, dass sie verbraucht werden, ohne dass es jemand bemerkt — die Arbeit richtet sich nach dem verfügbaren Zeitraum. Ehrlich schätzen und die Reserve separat ausweisen macht sie zu einer steuerbaren Grösse: Man sieht, wann sie angebrochen wird, und kann reagieren.
Bewährt hat sich eine Zweiteilung: Die Reserve für absehbare Risiken verwaltet die Projektleitung, die Reserve für Unvorhergesehenes bleibt beim Auftraggeber und wird nur auf Antrag freigegeben. Bei Vorhaben mit hoher Unsicherheit sind zwanzig Prozent nicht ungewöhnlich, bei gut bekannten Standardvorhaben deutlich weniger.
Nach dem Projekt: nachrechnen
Der Schritt, der Schätzungen langfristig verbessert, wird fast immer ausgelassen: der Vergleich von Schätzung und Ist nach Projektabschluss. Ohne ihn wiederholt eine Organisation dieselben Fehler über Jahre, weil niemand weiss, in welche Richtung sie systematisch danebenliegt. Der Aufwand ist gering — die Zahlen liegen ohnehin vor.
Wertvoll wird es, wenn die Abweichung nach Ursachen aufgeschlüsselt wird: Umfangsänderung, Schätzfehler oder unvorhergesehenes Ereignis. Nur die mittlere Kategorie ist ein Schätzproblem; die anderen beiden sind Steuerungsbefunde.