Projektkosten werden als Bandbreite geschätzt, nicht als Punktwert. Die Genauigkeit hängt vom Kenntnisstand ab: In der Initialisierung sind Abweichungen von plus/minus fünfzig Prozent normal, nach der Detailplanung etwa zehn bis fünfzehn. Reserven gehören ausgewiesen, nicht in die Schätzungen eingerechnet.
Genauigkeit hängt vom Kenntnisstand ab
| Zeitpunkt | Grundlage | Realistische Bandbreite |
|---|---|---|
| Idee / Initialisierung | Vergleich mit ähnlichen Vorhaben | ±50 % und mehr |
| Nach Grobkonzept | Grobe Zerlegung, bekannte Eckwerte | ±25–30 % |
| Nach Detailplanung | Arbeitspakete geschätzt | ±10–15 % |
| Nach Vergabe | Verträge unterzeichnet | ±5 % |
Diese Bandbreiten sind kein Zeichen mangelnder Sorgfalt, sondern Ausdruck des jeweiligen Kenntnisstands. Der verbreitete Konflikt entsteht daraus, dass in der Initialisierung eine Zahl verlangt wird und diese Zahl später als Zusage behandelt wird — obwohl sie zu einem Zeitpunkt entstand, an dem der Umfang noch gar nicht bekannt war.
Der praktikable Umgang: Immer die Bandbreite mitliefern und den Kenntnisstand benennen. «CHF 600'000 bis 900'000 auf Basis des Grobkonzepts, Verfeinerung nach der Detailplanung» ist eine belastbare Aussage. «Rund CHF 750'000» ist eine Zahl ohne Aussage über ihre Verlässlichkeit.
Verfahren
| Verfahren | Vorgehen | Passt bei |
|---|---|---|
| Analogieschätzung | Vergleich mit abgeschlossenen ähnlichen Projekten | Früher Phase, ähnliche Vorhaben vorhanden |
| Parametrische Schätzung | Kennzahl mal Menge (z. B. Kosten je Arbeitsplatz) | Standardisierbaren Vorhaben |
| Bottom-up | Summe der geschätzten Arbeitspakete | Nach vorliegendem PSP |
| Drei-Punkt-Schätzung | Optimistisch, wahrscheinlich, pessimistisch gewichtet | Unsicheren Einzelpositionen |
| Expertenschätzung | Strukturierte Befragung erfahrener Personen | Neuartigen Vorhaben ohne Vergleich |
Die Drei-Punkt-Schätzung ist bei einzelnen unsicheren Positionen besonders nützlich, weil sie die Unsicherheit explizit macht. Wer optimistisch, wahrscheinlich und pessimistisch angibt, dokumentiert zugleich, wie gross die Spanne ist — eine Position mit 5, 8 und 30 Tagen signalisiert ein Risiko, das ein Mittelwert verbergen würde.
Was regelmässig vergessen wird
- Interner Aufwand — Zeit der eigenen Mitarbeitenden ist teuer, auch wenn sie keine Rechnung erzeugt.
- Abnahmen und Gremienzeit — verlängern die Laufzeit und damit die Kosten der Projektorganisation.
- Schulung und Einführungsbegleitung — fällt am Ende an, wenn das Budget bereits knapp ist.
- Datenmigration und -bereinigung — regelmässig unterschätzt, weil der Datenzustand vorher unbekannt ist.
- Betriebskosten nach der Einführung — gehören in die Gesamtbetrachtung, auch wenn sie kein Projektbudget sind.
- Aufwand für die Beschaffung selbst — bei ausschreibungspflichtigen Vorhaben erheblich.
Der erste Punkt ist der grösste Einzelfehler. In vielen Organisationen gilt interner Aufwand als kostenlos, weil er kein Budget belastet. Das führt zu Vergleichen zwischen Eigen- und Fremdleistung, die systematisch zugunsten der Eigenleistung ausfallen — und zu Projekten, deren tatsächliche Kosten nie sichtbar werden.
Puffer in die Einzelschätzungen einzurechnen führt dazu, dass sie verbraucht werden, ohne dass es jemand bemerkt. Ehrlich schätzen und die Reserve separat ausweisen macht sie zu einer steuerbaren Grösse.
Mit Reserven umgehen
Üblich ist eine Zweiteilung. Die Reserve für Bekanntes — absehbare Risiken, deren Eintritt unsicher ist — wird von der Projektleitung verwaltet. Die Reserve für Unbekanntes bleibt beim Auftraggeber und wird nur auf Antrag freigegeben.
Diese Trennung hat einen Steuerungseffekt: Die Projektleitung hat Handlungsspielraum für das Erwartbare, muss aber für alles Darüberhinausgehende begründen. Die Grössenordnung hängt vom Vorhaben ab — bei Vorhaben mit hoher Unsicherheit sind zwanzig Prozent nicht ungewöhnlich, bei gut bekannten Standardvorhaben deutlich weniger.
Nachkalkulation
Der Schritt, der Schätzungen langfristig verbessert, wird fast immer ausgelassen: der Vergleich von Schätzung und Ist nach Projektabschluss. Ohne diesen Rückblick wiederholt eine Organisation dieselben Fehler über Jahre, weil niemand weiss, in welche Richtung sie systematisch danebenliegt.
Der Aufwand ist gering — die Zahlen liegen ohnehin vor. Wertvoll wird es, wenn die Abweichung nach Ursachen aufgeschlüsselt wird: Umfangsänderung, Schätzfehler, unvorhergesehenes Ereignis. Nur die mittlere Kategorie ist ein Schätzproblem; die anderen sind Steuerungsbefunde.
Häufige Fragen
- Wie genau kann man Projektkosten schätzen?
- Abhängig vom Kenntnisstand: in der Initialisierung plus/minus fünfzig Prozent und mehr, nach dem Grobkonzept etwa fünfundzwanzig bis dreissig, nach der Detailplanung zehn bis fünfzehn, nach der Vergabe rund fünf Prozent.
- Welche Kosten werden bei Projekten am häufigsten vergessen?
- Interner Personalaufwand, Zeit für Abnahmen und Gremienentscheide, Schulung und Einführungsbegleitung, Datenmigration und -bereinigung, Betriebskosten nach der Einführung sowie der Aufwand für das Beschaffungsverfahren selbst.
- Wie geht man mit Reserven im Projektbudget um?
- Ehrlich schätzen und die Reserve separat ausweisen statt sie in die Einzelschätzungen einzurechnen. Üblich ist eine Zweiteilung: Reserve für absehbare Risiken bei der Projektleitung, Reserve für Unvorhergesehenes beim Auftraggeber.