Gute Aufwandschätzungen entstehen aus Zerlegung, Vergleich und Bandbreiten: Arbeitspakete klein schneiden, gegen reale Vergangenheitswerte statt Bauchgefühl schätzen (Analogie- und Referenzklassen-Ansatz), Unsicherheit als Von-bis-Spanne mit Dreipunktschätzung ausweisen — und Schätzung strikt von Wunschtermin und Verhandlung trennen.
Warum Schätzungen systematisch zu tief liegen
Der Schätzfehler ist kein Zufallsrauschen, sondern hat Richtung: fast immer zu optimistisch. Drei Kräfte wirken zusammen. Erstens der Planungsfehlschluss — Menschen schätzen den Idealverlauf und vergessen Störungen, Wartezeiten, Nacharbeit. Zweitens der soziale Druck: Geschätzt wird, was der Fragende hören will, besonders wenn Budget oder Zuschlag an der Zahl hängen. Drittens die Sichtbarkeitslücke: Geschätzt wird die Kernarbeit, vergessen werden Abstimmung, Tests, Dokumentation, Einarbeitung — regelmässig 30 bis 50 Prozent des echten Aufwands. Wer diese Muster kennt, versteht die wichtigste Regel: Schätzen ist ein Verfahren, kein Bauchgefühl unter Zeitdruck.
Die Methoden im Überblick
| Methode | Kern | Wann geeignet |
|---|---|---|
| Analogieschätzung | Vergleich mit ähnlichen, abgeschlossenen Arbeiten | Immer als erster Anker — wenn Erfahrungswerte existieren |
| Referenzklassen | Statistik über viele vergleichbare Projekte statt Einzelfall-Optimismus | Grosse Vorhaben, Business Cases, frühe Phasen |
| Dreipunktschätzung | Optimistisch / realistisch / pessimistisch → gewichteter Erwartungswert | Einzelpakete mit spürbarer Unsicherheit |
| Bottom-up | Zerlegen in kleine Pakete, einzeln schätzen, summieren | Detailplanung, wenn der Umfang bekannt ist |
| Schätzklausur / Planning Poker | Mehrere Fachleute schätzen unabhängig, Abweichungen werden diskutiert | Teams; deckt verstecktes Wissen und Missverständnisse auf |
Die Verfahren konkurrieren nicht — sie kombinieren sich: Referenzklassen oder Analogie liefern den Rahmen («ähnliche Projekte brauchten 400 bis 600 Stunden»), Bottom-up mit Dreipunktschätzung füllt das Detail, die Schätzklausur validiert im Team. Weichen Rahmen und Detail stark voneinander ab, ist das keine Panne, sondern die wertvollste Information der ganzen Übung: Irgendwo fehlt Verständnis.
Dreipunktschätzung: Unsicherheit ehrlich machen
Die Einpunktschätzung («40 Stunden») suggeriert eine Präzision, die es nicht gibt, und wird vom Empfänger als Zusage gelesen. Die Dreipunktschätzung fragt dreifach: bester Fall, wahrscheinlichster Fall, schlechter Fall. Der Erwartungswert wird gewichtet gerechnet — bewährt hat sich (optimistisch + 4 × realistisch + pessimistisch) geteilt durch 6. Der eigentliche Gewinn ist aber die Spanne selbst: Ein Paket mit 30/40/90 Stunden erzählt eine andere Geschichte als eines mit 35/40/45 — das erste birgt ein Risiko, das man vor der Zusage klären will. Bandbreiten kommunizieren heisst übrigens nicht schwammig sein: «Nach heutigem Wissen 400 bis 550 Stunden; nach der Konzeptphase präzisieren wir auf ±15 Prozent» ist präziser als jede runde Einzelzahl.
Die Regeln, die Schätzfehler halbieren
- Wer schätzt, macht oder kennt die Arbeit — Schätzungen vom Schreibtisch der Leitung sind Wunschzahlen mit Nachkommastelle.
- Schätzung und Verhandlung trennen: Erst die ehrliche Zahl, dann die Diskussion über Umfang oder Termin. Wer während des Schätzens verhandelt, bekommt politische Zahlen.
- Pakete klein schneiden: Was grösser als etwa eine Woche ist, wird zerlegt — grosse Brocken verstecken die Unbekannten.
- Den vollen Lebenszyklus schätzen: Abstimmung, Review, Test, Korrektur, Dokumentation gehören ins Paket, nicht in die Hoffnung.
- Nachkalkulieren: Ist-Aufwände erfassen und mit der Schätzung vergleichen. Ohne Rückkopplung bleibt jede Schätzkultur beim Stand von gestern.
Die beste Schätzhilfe ist die eigene Historie: Wer Aufwände pro Aufgabentyp im Projekttool erfasst, baut sich in einem Jahr eine Referenzdatenbank, die jedes Bauchgefühl schlägt. Der Projektkosten-Rechner hilft, aus Aufwänden belastbare Kosten zu machen.
Und die Grenzen anerkennen: Für echtes Neuland gibt es keine gute Schätzung — nur Experimente. Dort schätzt man nicht das Ganze, sondern bepreist einen ersten Erkundungsschritt («zwei Wochen Spike, danach wissen wir genug für eine belastbare Zahl»). Das ist keine Ausrede, sondern die einzige intellektuell ehrliche Antwort auf Ungewissheit.
Diese Methode lässt sich in einem Projekt-Tool wie Flenio direkt abbilden — DACH-nativ und DSG-konform gehostet.
Häufige Fragen
- Wie viel Zuschlag für Unvorhergesehenes ist seriös?
- Als ausgewiesene Reserve auf Projektebene sind 10 bis 20 Prozent üblich — abhängig von Neuartigkeit und Umfeld. Wichtig: eine sichtbare, bewirtschaftete Reserve statt heimlicher Polster in jedem Einzelpaket, die niemand mehr steuern kann.
- Was tun, wenn der Auftraggeber die Schätzung «zu hoch» findet?
- Nicht die Zahl senken, sondern den Umfang verhandeln: «Für dieses Budget liefern wir Variante B ohne X und Y.» Eine Schätzung, die auf Zuruf schrumpft, war entweder vorher gepolstert oder ist nachher gelogen — beides ruiniert die Schätzkultur.
- Sind Story Points besser als Stunden?
- Sie lösen ein anderes Problem: relative Grössenordnung und Team-Velocity statt absoluter Zeit. Für Sprintplanung im eingespielten Team stark, für Budgets und Verträge braucht es am Ende doch die Umrechnung in Aufwand — beide Welten haben ihren Platz.