Eine Retrospektive folgt fünf Phasen: ankommen, Daten sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Massnahmen beschliessen, abschliessen. Wirksam wird sie nur, wenn höchstens ein bis zwei Massnahmen beschlossen und diese wie normale Arbeit in den nächsten Sprint eingeplant werden.
Der Fünf-Phasen-Ablauf
| Phase | Zweck | Zeitanteil |
|---|---|---|
| Ankommen | Alle zum Sprechen bringen, bevor es inhaltlich wird | 10 % |
| Daten sammeln | Was ist tatsächlich passiert — Fakten vor Deutung | 25 % |
| Erkenntnisse gewinnen | Warum ist es so gelaufen, welche Muster zeigen sich | 30 % |
| Massnahmen beschliessen | Was ändern wir konkret, wer, bis wann | 25 % |
| Abschliessen | Rückblick auf die Retrospektive selbst | 10 % |
Die erste Phase wird oft übersprungen und ist wirkungsvoller als ihr Aufwand vermuten lässt. Wer in den ersten Minuten nichts gesagt hat, sagt erfahrungsgemäss auch später nichts. Eine kurze Runde, in der jede Person einen Satz beiträgt, verändert die Beteiligung für die restliche Stunde.
Fakten vor Deutung
Die zweite Phase sammelt, was passiert ist — nicht, wie es bewertet wird. Diese Trennung ist unbequem, weil Menschen sofort deuten. Sie ist trotzdem nützlich, weil Deutungen auseinandergehen und Fakten meist nicht.
Hilfreich sind harte Daten: Wie viele Einträge wurden nicht fertig? Wie viele Störungen kamen von aussen? Wie oft wurde der Sprint-Umfang geändert? Solche Zahlen verhindern die verbreitete Retrospektive, in der jemand sagt «es lief eigentlich ganz gut» und alle nicken.
Formate zur Abwechslung
- Gut / Schlecht / Verbessern — der Standard, tauglich und schnell abgenutzt.
- Segelboot: Was treibt uns an, was bremst, welche Klippen liegen voraus — bezieht Risiken mit ein.
- Zeitstrahl: Sprint chronologisch nachzeichnen, Ereignisse markieren — gut nach turbulenten Sprints.
- Fünf Mal Warum: Ein einzelnes Problem in die Tiefe verfolgen — wenn dasselbe Thema wiederkehrt.
- Starfish: Mehr davon, weniger davon, anfangen, aufhören, beibehalten — differenzierter als Gut/Schlecht.
Der Formatwechsel dient der Aufmerksamkeit, nicht der Qualität. Ein wechselndes Format mit folgenlosen Massnahmen ist genauso wirkungslos wie ein immergleiches. Wer nur eine Sache verbessern kann, sollte sie bei den Massnahmen ansetzen, nicht beim Format.
Höchstens ein bis zwei Massnahmen pro Retrospektive. Fünf Massnahmen bedeuten in der Praxis null umgesetzte — sie konkurrieren mit der Sprint-Arbeit und verlieren.
Warum Massnahmen versanden
Der Mechanismus ist immer derselbe. Die Retrospektive beschliesst Verbesserungen, diese landen in einem Protokoll, der Sprint beginnt, die eigentliche Arbeit hat Vorrang. Am Ende des Sprints ist keine Massnahme umgesetzt, und in der nächsten Retrospektive wird derselbe Punkt erneut genannt.
Die Lösung ist unspektakulär: Die Massnahme kommt als Eintrag ins Sprint Backlog, mit Aufwand und Verantwortlichem, sichtbar neben den fachlichen Aufgaben. Damit konkurriert sie nicht mehr mit der Arbeit, sondern ist Teil davon. Das kostet Kapazität — und genau diese Ehrlichkeit fehlt, wenn Verbesserung nebenbei erwartet wird.
Voraussetzung Offenheit
Eine Retrospektive funktioniert nur, wenn offen gesprochen werden kann. Das ist keine Frage der Moderationstechnik, sondern der Konstellation: Ist der Vorgesetzte im Raum, wird über Probleme anders gesprochen — unabhängig davon, wie umgänglich diese Person ist.
Deshalb gehören Linienvorgesetzte nicht in die Team-Retrospektive. Was sie erfahren sollen, wird als Ergebnis kommuniziert. Diese Grenze zu halten ist unbequem, wenn die Person Interesse zeigt, und die Voraussetzung dafür, dass die Retrospektive mehr liefert als Höflichkeiten.
Diese Methode lässt sich in einem Projekt-Tool wie Flenio direkt abbilden — DACH-nativ und DSG-konform gehostet.
Häufige Fragen
- Wie läuft eine Retrospektive ab?
- In fünf Phasen: ankommen, Daten sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Massnahmen beschliessen, abschliessen. Die erste Phase wird oft übersprungen und ist wirkungsvoll — wer anfangs nichts sagt, sagt meist auch später nichts.
- Warum werden Retrospektiv-Massnahmen nicht umgesetzt?
- Weil sie in einem Protokoll landen und mit der Sprint-Arbeit konkurrieren. Wirksam wird eine Massnahme, wenn sie als Eintrag mit Aufwand und Verantwortlichem ins Sprint Backlog kommt — sichtbar neben den fachlichen Aufgaben.
- Sollen Vorgesetzte an der Retrospektive teilnehmen?
- Nein. Ist der Linienvorgesetzte im Raum, wird über Probleme anders gesprochen — unabhängig von der Person. Was die Führung erfahren soll, wird als Ergebnis kommuniziert.